A fábrica Anchieta da Volkswagen do Brasil triplicou o treinamento este ano em relação a 1994. Está prevista colossal carga de 1,2 milhão de horas/treino, cerca de 50 horas per capita. Mas essa fome de aprendizado é recente. Acossada pela concorrência interna e pela abertura aos veículos importados, a marca líder no mercado de automóveis não teve alternativa: era capacitar os quadros ou perder competitividade. Chegou a enfrentar resistência de representantes sindicais quando, há quatro anos, traçou plano de desenvolvimento de pessoal a partir de uma chaga inadmissível para os tempos de globalização: metade dos horistas sequer possuía Primeiro Grau completo.
Na luta pela redução desse gap vale tudo, desde aulas de alfabetização até complementação da grade de ensino do Senai. Agora todos se empolgam com a possibilidade de crescer profissionalmente, diz o gerente de Treinamento Clébio Ribeiro. Nas novas fábricas de São Carlos e Resende, a Volks só admite com diploma de Segundo Grau e, em algumas funções, com o adicional do profissionalizante, exigências que em breve passarão a ser feitas na unidade Anchieta.
Há quatro anos a Volkswagen do Brasil teve de pensar seriamente em mudar o perfil da mão-de-obra, sobretudo quanto à escolaridade e levando em conta o planejamento estratégico de desenvolvimento de pessoas. Quais os resultados disso?
Clébio Ribeiro – Realmente, tivemos preocupação de pensar plano estratégico para a Volkswagen frente as mudanças que se anunciavam no perfil do empregado. A cada ano estamos obrigados a refazer esse planejamento, porque o perfil muda constantemente. Há quatro anos, a escolaridade era algo muito crítico na Volks. Tínhamos cerca de 50% dos horistas sem Primeiro Grau completo. Isso ocasionaria dificuldade futura porque não podíamos ter mão-de-obra limitada a simplesmente executar trabalhos repetitivos ou à tarefa do posto. Precisaríamos de mão-de-obra capaz de interagir no posto de trabalho propiciando melhorias.
A grande chave para o sucesso de uma empresa, aliás, é a participação dos recursos humanos no seu trabalho. Nosso empregado possuía certa limitação. Embora tivesse boa vontade, não tinha preparo que lhe desse condições de participar. Nosso grande desafio, então, foi procurar, através da elevação da escolaridade, dar melhor condição de raciocínio para que o colaborador possa sugerir mudanças que contribuam para redução de custos, melhoria da qualidade, das condições de trabalho e da produtividade, entre outros.
Do ponto de vista da escolaridade, melhoramos para 36% o índice dos que não têm Primeiro Grau completo. Cerca de 700 participam de cursos de Primeiro Grau dentro da companhia ou em convênios com escolas e Telecurso. Do ponto de vista de resultados, embora os progressos da empresa não se devem unicamente à maior formação profissional mas a um conjunto de ações envolvendo também novos processos e equipamentos, podemos dizer que, se os empregados não estivessem preparados para absorver novas tecnologias, não conseguiríamos continuar competindo e mantendo a liderança do mercado.
Não lhe parece ufanismo o alarde de que a região tem a melhor mão-de-obra industrial do País e que esse é um diferencial para justificar salários mais elevados? Não é um mito se na Volks, uma das maiores plantas locais, há 36% de empregados sem Primeiro Grau?
Clébio – Esse índice de analfabetismo, do ponto de vista do Estado de São Paulo, é bastante parecido com o de outras regiões. Não estamos trabalhando efetivamente com pessoas recém-saídas das escolas, como aquelas que fazem parte do mercado de trabalho hoje. Os empregados na Anchieta têm tempo de casa médio de 15 a 20 anos, são antigos. Empresas que como nós estão no mercado há vários anos têm esse perfil de mão-de-obra. Trabalhamos com alguém que teve menos oportunidade de ir à escola há 15, 20 anos.
Mas hoje, no aspecto escolaridade, o Grande ABC não leva vantagem sobre outras localidades. As condições são no mínimo iguais e até ligeiramente desfavoráveis à região: quando uma multinacional vai para localidade nova, sem tradição empresarial, transforma-se em grande chamariz da população e concentra a mão-de-obra escolarizada. No Grande ABC, um parque maior e diversificado, a disponibilidade de pessoas com formação é menor porque a boa mão-de-obra está pulverizada.
Em relação à mão-de-obra qualificada, as empresas que têm implementado treinamentos são na maioria montadoras, que têm grandes contingentes. E numa montadora a quantidade de mão-de-obra semiqualificada é muito superior à qualificada. Por isso a Volks investe forte em treinamento. Se você tiver uma população que tenha boa escolaridade, que tenha características pessoais importantes como habilidade e potencial, a empresa estará disposta a desenvolver essas pessoas conforme suas necessidades.
Quais as diferenças estratégicas com a mão-de-obra das unidades mais antigas na Anchieta e Taubaté ao se ter como referência as novas fábricas de São Carlos e Resende, onde o pré-requisito de admissão é ter Segundo Grau completo?
Clébio – Nos pólos emergentes, como disse, é maior a disponibilidade de mão-de-obra, mas isso não é primordial porque investimos muito em treinamento, em desenvolvimento e educação. Se houver disponibilidade de pessoas escolarizadas e com potencial, sem dúvida facilita desenvolver internamente nosso programa estratégico. Apenas para alguma mão-de-obra muito específica, como ferramenteiro ou pintor, encontra-se dificuldade fora do Grande ABC, fora dos grandes centros. Mas isso não é fundamental, porque essa necessidade é pequena diante do conjunto de mão-de-obra que se precisa e porque treinamos os novatos com ajuda do pessoal das fábricas mais antigas.
Nas novas unidades só estamos admitindo com Segundo Grau completo e em determinadas funções pedimos adicionalmente o curso técnico, ou seja, Segundo Grau profissionalizante. Em São Bernardo, para algumas funções, admitimos só com Segundo Grau, mas a base é pelo menos o Primeiro Grau completo, como ocorreu com as recentes 550 vagas abertas. Nesse processo, 56% tinham o Segundo Grau completo. A próxima etapa prevê que, em 90% das atribuições na fábrica Anchieta, os candidatos tenham Segundo Grau completo e, em casos específicos, o adicional profissionalizante.
Especialistas em indústria automotiva indicam que a fábrica de São Bernardo está distante, tecnologicamente, de outras unidades da empresa e da concorrência espalhada pelo País e pelo mundo. Considerando a economia globalizada e as dificuldades com o aspecto de escolaridade da mão-de-obra local, qual o futuro da unidade Anchieta?
Clébio – A unidade Anchieta é uma fábrica de prédio antigo, não de processos antigos. Temos os mesmos robôs da unidade Taubaté, os mesmos produtos, conjuntos e tecnologias avançadas, a mesma administração moderna de manufatura. Só não é possível implantar o consórcio modular, a última palavra em sistema de produção, porque teríamos de modificar o traçado da Via Anchieta para alojar os fornecedores sub-montadores. Do ângulo de equipamentos e tecnologias, absolutamente estamos em dia.
É claro que para continuar competindo é preciso melhorar em termos de redução de custos e de produtividade. Temos dificuldades na Anchieta nesses aspectos tomando-se a referência mundial. Fazemos 33 carros/homem e temos por objetivo a marca européia ou norte-americana de cerca de 70 carros/homem. Estamos agendando um workshop para este ou o próximo mês para, justamente, discutir novas formas de administração de manufatura, ou seja, o que precisamos fazer na fábrica para que continue competitiva.
É óbvio que se falarmos do tamanho da fábrica Anchieta em relação à disposição física e ao contingente de 22 mil funcionários, trata-se de uma unidade grande do ponto de vista de administração global. Mas nada que não possamos resolver através de novo sistema de administração de manufatura. Na verdade, estamos sempre com o tema na agenda. A cada três meses temos workshops de RH com comissões de fábrica. Vamos agora ampliar a outros participantes. Vamos discutir com representantes do Sindicato, da empresa e outros convidados que estudam o setor.
Até que ponto o gigantismo da Volks Anchieta, considerado inadequado frente a necessidade de redução das plantas em todo mundo, atrapalha a elevação da qualidade da mão-de-obra? Se a unidade ocupasse apenas um terço do contingente, como é a tendência do setor automotivo, a tarefa da gerência de treinamentos seria menos complexa?
Clébio – Do ponto de vista da educação, treinamento e qualificação não significa problema. No gerenciamento moderno, o desenvolvimento dos funcionários não é atribuição de órgão centralizado. A responsabilidade é do gerente de cada área, de cada departamento. Se temos este tamanho todo, também temos número proporcional de departamentos difusores de novos conhecimentos. Os planos são centralizados em torno de estratégia macro que chamamos de instruções corporativas.
Depois, cada área aplica individualmente. Há também necessidades específicas, que o gerente levanta no próprio local de trabalho.
Há 10 anos, existiam unidades de treinamento executoras de diretrizes centralizadas. A partir da própria terceirização da montadora, não se têm mais imensos departamentos executores de treinamento. Temos departamentos onde se fazem as políticas básicas e os planos macros, que prestam assessoria às áreas que vão, efetivamente, realizar os treinamentos. Descentralizamos tudo.
Quais os programas de treinamento na unidade Anchieta e quanto isso representa de custos por ano? Poderiam esses custos ser acrescidos ao Custo Brasil, visto que o Estado não cumpre a obrigação constitucional de assegurar educação de qualidade?
Clébio – Os investimentos em educação, treinamento e desenvolvimento somam US$ 6 milhões este ano, semelhantes aos de 96. Há quatro anos, foram cerca de US$ 3,5 milhões. Os recursos vão principalmente para escolaridade, que deve consumir US$ 1 milhão este ano entre Primeiro e Segundo Graus na fábrica e bolsas de estudos em escolas externas.
Subsidiamos 100% da despesa mais R$ 25 para material escolar no Primeiro Grau, 70% dos cursos de Segundo Grau e 40% para o nível superior. Também temos programa de material para filhos dos funcionários. Este ano, 17 mil famílias foram beneficiadas com o kit escolar. Outra área que investimos bastante é a de idiomas, até para horistas. Praticamente todos os executivos e mensalistas fizeram ou fazem curso de línguas. Enfatizamos o inglês, que é universal, o alemão, por conta da origem da empresa, e iniciamos o espanhol.
Outra atenção é para a escola de aprendizagem interna em parceria com o Senai para qualificação de mão-de-obra nas áreas de manufatura. Hoje o Senai não está preso ao passado, de só formar ferramenteiro ou mecânico de manutenção. Hoje precisamos de funcionários mais abrangentes. A qualidade de um produto tem influência decisiva da mão-de-obra que atua na preparação, montagem e acabamento. Na profissionalização básica do nosso aprendiz vamos investir US$ 1,5 milhão. Outros US$ 3,5 milhões serão direcionados ao treinamento propriamente dito. Damos ênfase ao treinamento técnico de automação-informática, para que todos possam lidar com os novos equipamentos computadorizados.
A administração está 100% informatizada, o que quebra barreiras importantes. Fazemos cotação de peças on-line com fornecedores e todos os procedimentos internos são por meio eletrônico. Há também o treinamento técnico-operacional, de atualização da mão-de-obra a cada implementação de novos produtos e métodos.
Isso é custo? Boa parte sim, porque se a empresa recebesse mão-de-obra com pelo menos boa escolaridade não teria desembolsos extras com alfabetização, e ainda sendo obrigada a recolher 2,5% de salário-educação. Quanto ao treinamento, creio que se trata de investimento justificável para empresas como a nossa, que precisam atualizar-se constantemente.
Quais as diferenças operacionais entre a produção de veículos Volks hoje e a realidade antes da abertura comercial? Como é o trabalhador e como era antes?
Clébio – Antes, se a empresa contratasse alguém para montar roda de automóvel e ele permanecesse um, dois, quatro anos fazendo a mesma tarefa, aquilo era satisfatório. No processo atual, como precisamos melhorar continuamente qualidade, reduzir custos e desperdícios, é necessário que esse funcionário também aprimore seu trabalho. Não basta executar a tarefa, mas ter em mente melhorá-la sempre. Daí essa preocupação com qualidade, com entender a forma de a empresa manter-se competitiva.
Temos um programa de comunicação interna voltado a fazer com que o empregado entenda a postura da empresa. A própria Volks, aliás, mudou o relacionamento com os quadros, tornando-se mais transparente. No Programa de Comunicação 8 Passos, por exemplo, expomos no quadro de avisos informações com linguagem agradável, sem tecnicismos, com bom tratamento visual, para que o funcionário entenda, se identifique.
Paralelamente, fazemos trabalho de aproximação para que ele se envolva com os negócios da companhia, colocando-o como parte integrante disso. Temos funcionários mais conhecedores do que é e acontece com a empresa, daí estarem mais envolvidos com os novos rumos. Nos workshops com representantes dos empregados o jogo é aberto. Participam diretores de Marketing, Finanças, Recursos Humanos, entre outros, mostrando toda a situação da empresa.
Que contribuição pedagógica a Volkswagen oferece aos cursos do Senai nesse processo de reorganização produtiva por que passa a indústria automotiva brasileira? Há críticas à defasagem de formação técnica do Senai e mesmo aos currículos de Terceiro Grau.
Clébio – O ensino profissionalizante do Senai é básico, tem metodologia muito eficiente e importante, mas é básico. Por isso oferecemos uma grade complementar para o aprendiz, de acordo com nossas necessidades. Por exemplo, na área de qualidade. Normalmente, os programas de aprendizagem ensinam só como realizar uma operação, quando hoje, como dissemos, é preciso ir além, o empregado necessita estar sintonizado com qualidade, redução de custos e desperdícios, envolver-se no processo de produção. São demandas muito particulares de cada organização. A Volks trabalha o básico, mas agrega o específico. Em Taubaté não temos Senai interno, por isso os funcionários vão até a escola, têm formação básica, depois aprendem nossas particularidades na linha de montagem.
A rapidez das mudanças tecnológicas e dos processos criou falta de sintonia entre o que as empresas precisam e as escolas oferecem. É no mínimo estranho pensar num curso de engenharia sem ensino da informática, ou na formação de analistas de sistemas sem aulas de idiomas.
Como o funcionário de São Bernardo encara a necessidade de adquirir novos conhecimentos com o aumento da carga de escolaridade se comparado com a receptividade, por exemplo, de Resende e São Carlos. A doutrinação político-sindical, uma cultura enraizada no trabalhador do Grande ABC, reduz ou aumenta a sensibilidade para equipamentos e conhecimentos novos?
Clébio – No começo, há quatro ou cinco anos, o sindicalismo significou um problema. Quando começamos a falar em autodesenvolvimento, que havia necessidade de o trabalhador investir parte do tempo para crescer, apostar na carreira, preparar-se para o mercado e garantir a empregabilidade, houve resistência. Lembro que cheguei com uma das propostas: “Olha, a partir de agora, determinados cursos vamos fazer dentro do horário de expediente e outros programas vamos abrir, vamos oferecer como extra, e seria importante que vocês fizessem”. Tivemos grande resistência.
O trabalhador e sua representação ainda não tinham entendido as mudanças que se aproximavam. Diziam que já se trabalhava quantidade de horas significativas na semana e que não havia condições físicas de destinar mais tempo ao crescimento profissional. Hoje, é o inverso. Sentimos todos com grande preocupação em aprender. Temos 700 empregados à noite na fábrica e outros 150 no Telecurso. O trabalhador está buscando investir nele. O Sindicato não representa mais barreira porque também entendeu tratar-se de uma necessidade.
Não vou falar em contaminação sindical. Diria que nos novos pólos direcionamos as admissões para pessoal que já tenha boa escolaridade. Sair do zero é sempre muito difícil, há naturalmente resistência. Mas, depois que se começa, a motivação é grande. Chega ao ponto de querer ter curso superior, ser um técnico, crescer profissionalmente. Nas novas fábricas não vamos enfrentar dificuldade porque, primeiro, as pessoas têm boa formação escolar a partir do pré-requisito do Segundo Grau, por isso é mais fácil vender a cultura do autodesenvolvimento.
Outro fator, já disse, é que na Anchieta a faixa etária é de 35/37 anos. Em Resende a idade média cai para 27 anos, gente mais jovem, com nova postura. Mesmo que venhamos a ter atuação sindical forte, as pessoas estão contaminadas, diria, pela necessidade de apostar na carreira. Até porque, os Sindicatos também mudaram a linguagem em relação à qualidade do emprego e formação profissional.
Por que as escolas técnicas da região e o universo das empresas de maior porte vivem distantes? Não lhe parece que o relacionamento empresa-escola é o caminho mais curto para agilizar a produtividade?
Clébio – Sem dúvida. Temos parceria muito forte com o Senai e com a Fundação de Ciências Aplicadas, entidade responsável pelos cursos de Primeiro e Segundo Graus e Telecurso aqui dentro. Há também acordo com a Fundação Getúlio Vargas, que desenvolve treinamento em nível executivo, e com a Universidade de Taubaté, onde mantemos convênio sobre Qualidade e Produtividade. Lá ministramos cursos e, em contrapartida, a Universidade executa trabalhos dentro da empresa.
Em São Bernardo temos parceria com a FEI na área de engenharia. O que temos feito, e acredito que outras empresas também, é selecionar os parceiros. Temos um padrão que nos impede de sair por aí e fazer convênio com qualquer escola. Averiguamos nossas demandas e quais entidades podem nos atender bem.
Temos também convênio com a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, através da qual desenvolvemos programas para executivos. Pela Dom Cabral mandamos todos os anos pessoal de gerência e diretoria participar de cursos no Instituto Kellogg, em Chicago, e no Instituto Insead, na França. Temos cuidado no relacionamento com consultorias em treinamento. Há muito modismo nesse segmento. Com as Universidades há menos chance de isso acontecer, já que os centros de ensino não podem estar mudando metodologias a cada seis meses, conforme aparece um guru com trabalho novo.
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10/05/2024 Todas as respostas de Carlos Ferreira