Chegamos à edição de número 10 da newsletter OmbudsmanDiário, criada em 2004 como antessala do comando efetivo da redação daquela publicação. Como os leitores devem ter anotado, intercalamos a análise das edições do jornal com a reprodução de parcela do Planejamento Editorial Estratégico de 96 mil caracteres, que preparei para efetivar a maior reforma editorial de que tanto precisava o Diário do Grande ABC – e que foi abortada em maio do ano seguinte. Leiam a nova edição de OmbudsmanDiário na integra. Esse material torna-se público somente agora. Na origem, era distribuído digitalmente a dirigentes, acionistas e editores da empresa Diário do Grande ABC.
Edição número 10
Seguimos com novo capítulo do Planejamento Estratégico Editorial que preparamos em fevereiro para o Diário do Grande ABC, quando assumiríamos o cargo de diretor de redação. Como todos sabem, preferi não assumir a função, por motivos mais que conhecidos.
Gestão
O setor de insumos editoriais do Diário do Grande ABC será gerenciado por este profissional com ampla autonomia quanto à metodologia operacional, técnica, financeira e de conteúdo. Sempre que houver transbordamento de funções, o setor editorial sustentará interface com o outro macrogerenciamento da companhia, que envolve os setores administrativo, financeiro e comercial. A conceituação mais detalhada desse receituário de atribuições merece algumas linhas.
A gestão operacional, técnica, financeira e de conteúdo sob controle deste profissional em regime de estreita cooperação dos colaboradores permitirá que se obtenham interações intereditorias. A rígida divisão microgerencial das editorias que compõem o setor de insumos editoriais do Diário do Grande ABC transforma cada departamento em gueto. Economia, Política, Esporte, Setecidades, Cultura, Polícia, Coluna Social, Arquivo, Fotografia, Transporte, Internet, Suplementos Especiais, entre outros departamentos de insumos, não podem estar desgarrados. É algo tão contraproducente quanto um hipermercado entregar o layout de produtos a profissionais de diferentes enfoques.
A gestão de um produto -- no caso, o editorial -- sem que todas as partes do conjunto estejam doutrinadas a ocupar a mesma frequência provoca ruídos intensos. É prioritária a coordenação geral dos departamentos de insumos para que decisões gerenciais compatíveis com os objetivos editoriais, financeiros e econômicos da companhia não virem pó. Não há segredo algum em construir uma rede de informações extremamente prática de forma a ter à mão o entrecruzamento de organograma e cronograma.
Toda a gestão intelectual do Prêmio Desempenho foi desenvolvida por este profissional, sempre com a colaboração de nossa gerente operacional Kátia Passadore. À mesma Kátia Passadore -- exemplo vivo de multifuncionalidade repassada aos demais colaboradores -- compete a gestão operacional do evento, bem como de tudo que fuja ao dia-a-dia da Editora Livre Mercado. O controle é automático por meio de impressos que definem graficamente todas as missões e prazos a serem cumpridos. O que nos primeiros tempos era um tormento, com sobreposições de atividades, com omissões e desperdício de tempo, acabou enquadrado num compartimento de visibilidade plena. Todos os profissionais envolvidos em nossos eventos contam com cópias do que chamaria de mapa de prazos e de tarefas a cumprir. Compartilhamos entre os colaboradores a responsabilidade de sustentar estruturalmente os eventos.
Para quem não tem a dimensão do que significa a estrutura de eventos que realizamos como suporte de marketing do produto, talvez surpreenda afirmar que são perto de 40 quesitos a saltar das planilhas. Sem o uso intensivo desse material básico de controle de tarefas e tempo, não existe a menor garantia de que uma desagradável surpresa nos aguardará durante o cerimonial, como, por exemplo, descobrir que os troféus foram esquecidos na sede da empresa quando o tempo que separa a chegada dos convidados e o início do evento não passa de uma hora.
Nos primeiros tempos do Prêmio Desempenho os profissionais do Departamento Comercial foram aproveitados em algumas funções. A experiência se mostrou duplamente conspiratória. Primeiro, porque os agentes comerciais não participam com regularidade da preparação, já que nem sempre estão na empresa. Diferentemente, portanto, de diversos representantes do pessoal operacional da Editora Livre Mercado, a quem entendemos a missão de construir juntos o PDE, porque seus horários são regulares e internos. Segundo, porque as funções primárias dos agentes comerciais acabavam confundidas no dia do evento. Por isso, nossos contatos publicitários passaram a atuar livremente durante os eventos, atuando unicamente como relações públicas da companhia; ou seja, foram eliminados da estrutura de recursos humanos do acontecimento.
Aliás, as funções dos profissionais de venda durante a entrega do Prêmio Desempenho revelam a característica de interatividade na Editora Livre Mercado. Nada que surpreenda, porque a própria operação promocional e comercial do Prêmio Desempenho oferece a oportunidade de estreitamento entre os setores de insumo e de publicidade. Tudo que tiver possibilidade de agregado de valor entre editorial e comercial implica na mútua ultrapassagem dos limites das duas áreas.
Os aspectos econômico-financeiros inseridos no conjunto de tarefas de gestão editorial deverão ser observados e atacados sob dois pontos. Primeiro, em situação de normalidade, de gerenciamento automático deste profissional. Segundo, em situação pouco convencional, de cooperação com o macrogerenciador administrativo, financeiro e comercial. No primeiro caso, os eventuais remanejamentos internos, frutos de decisões conectadas com os objetivos gerenciais, serão automaticamente aplicados. No segundo caso, de novos aportes ou eventuais restrições orçamentárias, nada que debates dos macrogerenciadores não possam resolver.
Em linhas gerais e para que não fique nenhuma dúvida sobre o ritmo que deverá prevalecer, procuraremos introduzir métodos e objetivos em estreita comunhão com o planejamento aqui exposto. Admitir que deverá haver subordinação aos usos e costumes atuais sem que se procurem dentro das condições legais a transposição para um novo modelo teria efeito de engessamento permanente. A reversão de um quadro em que o produto final -- a informação qualificada -- está submetido ao torniquete de uma estrutura altamente burocrática supera eventual toque de voluntarismo. O que temos de fato é um caso de emergência. O jornal que vai às bancas, aos endereços comerciais e aos endereços residenciais não pode perder-se no labirinto de práticas antiquadas que sonegam sua própria gênese, ou seja, de veículo de comunicação.
Haveremos de materializar um produto final que reproduza em intensidade muito mais efetiva o universo de colaboradores que constam da folha de pagamento. Um exercício pouco tolerante que confronte o jornal formal que vai ao consumidor e o jornal legal que está espalhado pela Rua Catequese chegará à desagradável conclusão de que há algo de equivocado na companhia. O produto final está em desacordo com o enfileiramento de nomes e funções. Estamos diante de um caso de uma estatalzinha editorial? Desconfio de que provavelmente retirarei esse ponto de interrogação após os primeiros 30 dias de diagnóstico no local. Complicadíssimo mesmo vai ser desativar esse modelo. Nada que o trabalho de uma equipe motivada não possa realizar.
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13/11/2024 Diário: Plano Real que durou nove meses (33)