São 18h de uma sexta-feira de novembro último. Dois ônibus lotados acabam de chegar ao paradisíaco Hotel Vacance, em Águas de Lindóia. O grupo que aparentemente desfrutaria de um final de semana na estância hidromineral do Interior de São Paulo é ao mesmo tempo protagonista e espectador de espetáculo único. O que aconteceu naquele hotel nas 24 horas seguintes é a melhor tradução de que trabalhadores não foram feitos apenas para apertar botões e cumprir ordens. Em mercado cada vez mais competitivo, ajudar a tomar decisões e trabalhar em grupo são condições determinantes para se manter inserido na pós-moderna relação capital-trabalho.
Participar é 10. Exatamente essa foi a equação desdobrada ao longo do evento. Melhor esquecer, por hora, patrões que dão ordens e empregados que simplesmente as cumprem. Já faz algum tempo que homens autômatos foram literalmente substituídos por robôs nas linhas de montagem. Os 112 funcionários da Philips Lighting de Mauá que chegaram tão animados e barulhentos como uma torcida de futebol participaram de competição diferente de qualquer campeonato esportivo interno promovido pelas empresas. Eles integraram 14 times de melhoria selecionados entre 44 para o QIC 2000 (Quality Improvement Competition), espécie de campeonato de idéias no qual realmente vale a máxima de que vencer não significa tudo.
A competição é apenas um estímulo para o processo de melhoria contínua que a empresa implantou desde 1996. Ninguém ganha promoção, casa, carro ou prêmio em dinheiro. A recompensa está no aprendizado de trabalhar em grupo e, claro, na possibilidade de ver uma boa idéia ganhar o mundo. Os dois times classificados se juntam a outros da América Latina em março de 2001, nas Bahamas, e os vencedores de mais essa etapa concorrem com todas as unidades do grupo na grande final mundial programada para o Rio de Janeiro.
O espírito do QIC é esse mesmo. Ensinar os envolvidos a transpor etapas, mesmo que não sejam os vencedores formais. O campeonato integra uma das facetas da política de qualidade da Philips mundial e reúne, na maioria, funcionários de produção. Durante um ano, eles implantam projetos que otimizam o sistema produtivo, reforçam a imagem social da empresa ou melhoram o relacionamento com os clientes. Não recebem um centavo a mais no holerite pelo trabalho, mas a participação cresce a cada ano. E por quê?
"Porque o funcionário deixa de se sentir apenas mais um e passa a reconhecer e reivindicar sua importância no quadro funcional" -- responde prontamente o gerente de Qualidade e Meio-Ambiente da planta de Mauá, Márcio Quintino. Tanto que a Philips não mede os resultados por meio das perseguidas planilhas de redução de custos. A empresa incentiva os trabalhadores a tirar proveito da força de uma equipe para resolver os problemas de forma estruturada. Quem aprende rápido e tem velocidade para mudar, sempre conquista vantagens competitivas.
Assim, quanto menos arbitrárias e mais compartilhadas as decisões, maior a responsabilidade de todos no processo. Mas o compartilhamento também não se consegue de um dia para o outro. A adesão dos funcionários aos times de melhoria é gradativa e cresce proporcionalmente às vantagens que cada um constata ou vivencia na prática do sistema. Em 1996, apenas 8% dos 760 funcionários da Philips Lighting estavam reunidos em equipes. Em 2000 foi registrado 37% de participação e a expectativa é chegar a 50% em 2001.
Os times de melhoria trabalham com regras definidas e os grupos sabem exatamente quais metas atingir. Todos foram treinados nos processos de qualidade adotados pela empresa, conhecem a posição de líderes perante a concorrência e os objetivos do negócio e sabem onde a Philips almeja chegar. Um dos guias é o Best (Business Excellence through Speed & Teamwork), algo como excelência nos negócios por meio de velocidade e equipes de trabalho, processo de gestão de negócios que obedece etapas específicas de planejamento, desenvolvimento, verificação, atualização e consolidação.
Os processos definidos pelo Best são desdobramentos do BBS (Business Balance Scorecard), programa que delineia as metas a serem alcançadas anualmente pelo grupo em quatro setores definidos: financeiro, cliente e processos internos, além de crescimento e aprendizagem. Qualquer trabalho desenvolvido pelas equipes tem de conjugar as variáveis estabelecidas pelos dois programas e seguir as diretrizes disponibilizadas pelas ferramentas da qualidade que compõem a metodologia.
A aplicação desses programas tem promovido verdadeira revolução no chão-de-fábrica da empresa ao cooptar funcionários para a chamada era da inteligência. O operário da Philips não utiliza só a mão. Ele é constantemente convidado e estimulado a usar o que tem de mais precioso: o cérebro. Siglas e conceitos econômicos herdados do inglês deixaram de ser bicho de sete cabeças. "Trabalhador atualizado, que conhece processo produtivo e se envolve com a comunidade da fábrica tem valor redobrado" -- reconhece o gerente de Qualidade e Meio Ambiente, Márcio Quintino.
9 h do sábado. O dia vai ser longo. Os 14 grupos que submeterão os trabalhos à equipe de seis jurados já tomaram os lugares num dos salões de eventos do Hotel Vacance. A comissão julgadora é formada por dois executivos da própria Philips e quatro representantes de empresas ligadas às áreas de negócio da companhia. A missão de escolher os dois melhores grupos não é das mais simples. A maioria está bem à vontade com power point, datashow e outros softwares de apresentação de slides. Também usa e abusa de explicações recheadas de termos como benchmarking (observação de mercado), brainstorm (discussão de idéias), breaktrough (salto de qualidade) e congêneres.
O nervosismo, no entanto, é denunciado pelo movimento das mãos e pela voz, por vezes trêmula. Apesar de conhecerem tudo sobre o processo produtivo e sobre a modificação que eles próprios implantaram para melhorar a qualidade do serviço, não estão acostumados com platéia. Mesmo a platéia formada pelos próprios companheiros de trabalho. Mas o QIC é competição diferente porque não tem adversários arquirrivais e nem times que escondem o jogo. Como os projetos ficam em pastas expostas na fábrica, qualquer equipe ou qualquer funcionário pode ter acesso ao trabalho do outro quando desejar. Surpresa mesmo só para os juízes e convidados. Os outros já sabem, na teoria e na prática, o que está sendo exposto. Mesmo assim, ouvem com atenção e aplaudem. Respeitar e incentivar o trabalho alheio é outro ganho potencial quando se aprende a trabalhar em time.
Mesmo que os times de melhoria não tenham o objetivo definido de reduzir custos, a consequência é inevitável. Todos os grupos apresentam planilhas que revelam uma economia aqui, outra ali. Esse não é o critério preponderante para o julgamento dos trabalhos. O item nem consta explicitamente dos critérios de pontuação, mas obviamente está embutido no quesito resultado. Levam-se em conta ainda seleção do projeto, trabalho em equipe, análise, solução, aprendizado e apresentação.
Os números revelados pelos 14 trabalhos apresentados durante o QIC 2000 apontam uma economia para a Philips Lighting em 2001 de mais de R$ 2 milhões em um ano. O montante não inclui os resultados obtidos pelos outros 30 times que não foram selecionados para o evento, mas que também contribuíram com o processo. Desdobradas em agilidade de produção, satisfação do cliente e ganho ambiental, as cifras podem atingir esferas exponenciais. Desde que os times de melhoria entraram em ação há quatro anos, praticamente 100% das sugestões foram implantadas.
As equipes contam com um sponsor, espécie de padrinho que faz o papel do facilitador e a quem cabe monitorar o andamento dos trabalhos. Geralmente são os gerentes de fábrica e os engenheiros. A implantação obedece cronograma rigoroso de análise e liberação de verba e pode estar sujeita a alguma modificação técnica. Cabe ao pessoal especializado viabilizar em projetos técnicos aquilo que passa pela cabeça dos funcionários de produção.
É trabalho que não acaba mais. Incentivados pela receptividade das idéias, os grupos se animam e buscam aperfeiçoar cada vez mais as sugestões. Tudo é feito dentro do horário normal de expediente, mas são comuns os casos de funcionários que se dispõem a gastar horas a mais para trabalhar no projeto. Um deles reduziu de 23 para quatro dias o tempo de resposta solicitada por usuários do SPOT (Serviço Philips de Orientação Técnica). Outro fez a empresa economizar R$ 43 mil ao ano em lâmpadas refugadas por problemas na solda. Também reduziu de 4,8 mil para 98 unidades com defeito em cada lote de um milhão de peças. Um terceiro enfocou o aspecto social ao doar os 250 mil copos plásticos usados por mês na fábrica para serem comercializados pela Apae de Mauá. Com isso, a empresa passou a enviar 46% menos lixo para o aterro sanitário. Atitude alinhada com a certificação ISO 14001, conquistada pela Philips Lighting em 1997.
22 h do sábado. O dia foi estafante e os ânimos ainda estão à flor da pele. O anúncio dos vencedores é precedido de jantar no qual um dos pratos principais é a expectativa e a sobremesa pode ter o doce sabor da vitória. Sem suspense, o presidente do júri chama os representantes dos grupos Ring-off e WBCCM. Os vencedores choram e a platéia aplaude. Aos poucos, risos e lágrimas se misturam e já não se sabe mais quem comemora e quem cumprimenta o companheiro vencedor. Quem não foi selecionado sabe que tem a missão de incentivar os ganhadores, de continuar o trabalho e de estimular novos colegas a participar. "A premiação é o reconhecimento do sucesso, mas o encontro entre colegas dissemina o aprendizado mútuo" -- acredita o gerente de Qualidade e Meio Ambiente, Márcio Quintino.
Dos 16 integrantes dos dois grupos classificados no ano passado, 13 nunca saíram do País. Sequer têm passaporte, mas já estão com documento carimbado rumo às Bahamas. Paulo César Lecores, líder do WBCCM, tem experiência internacional. Há quatro anos participa de times de melhoria, já esteve na Polônia e na Holanda por conta da empresa e não esconde que quer mais. Há oito anos como operador de máquina, sabe que ainda tem muito a aprender e confessa que o novo método de trabalho influenciou até a vida particular. O próximo passo é matricular-se num curso de inglês e quem sabe escrever um livro sobre a experiência para os companheiros do chão-de-fábrica. "Hoje falo com muita propriedade sobre o produto que ajudo a fabricar, porque estou totalmente integrado ao processo produtivo" -- explica.
A melhoria apresentada pelo WBCCM refere-se ao reaproveitamento de tubos de vidro para lâmpadas fluorescentes. Até a sugestão do grupo ser implantada, todos os tubos recobertos de maneira incorreta com o pó fluorescente branco eram destruídos. Paulo Lecores e seus companheiros projetaram uma máquina que retira a tinta imperfeita e lava o tubo, o que permite o retorno ao processo. Com isso, foi possível cobrir na linha de produção 700 mil tubos a mais por ano e proporcionar economia de R$ 73 mil. Para o próximo QIC, o grupo já definiu os objetivos: recuperar também o pó fluorescente, matéria-prima que representa 55% do custo da lâmpada.
Fábio Eduardo Nobre Paiva também é operador de produção, mas ao contrário de Paulo Lecores faz seu debut em times de melhoria no QIC 2000. Líder do Ring-off, o outro grupo vencedor, Fábio Eduardo foi um dos protagonistas do projeto que identificou que as correntes de ar externas provocavam rachaduras no processo de resfriamento das lâmpadas fluorescentes. Para evitar o choque térmico depois que as lâmpadas deixam o forno onde são seladas, o grupo propôs fechar a máquina com placas de metal e aumentar a periodicidade de manutenção dos maçaricos. Assim, a temperatura fica constante. A economia foi de R$ 211 mil no ano. "Estamos animados a melhorar ainda mais o processo para 2001. Eu também quero mais" -- anima-se Fábio Paiva.
Empresa líder -- A Philips está instalada no Brasil há 76 anos e é considerada um dos maiores complexos eletroeletrônicos do Hemisfério Sul. A produção industrial no País está distribuída em sete unidades. Em Manuaus (AM) são manufaturados equipamentos de áudio e vídeo e componentes eletrônicos, em Recife (PE) são feitas lâmpadas automotivas, de Varginha (MG) saem eletrodomésticos da marca Walita e em Mauá, no Grande ABC, são produzidas peças de vidro para tubos de imagem, lâmpadas incandescentes, fluorescentes e de iluminação pública. Em São José dos Campos, no Interior paulista, são fabricados tubos de imagens para TV, monitores de informática e componentes eletrônicos.
Líder de mercado em praticamente todos os segmentos, a empresa reforçou recentemente essa posição por meio de joint-venture com a LG na fabricação de cinescópios. A Philips possui ainda outra joint-venture com a Osram para fabricação de bulbos e tubos de vidro para lâmpadas incandescentes e fluorescentes na planta de Caçapava, no Interior de São Paulo.
O faturamento da Philips no Brasil chega a US$ 1,5 bilhão/ano. Na América Latina, que reúne 18 países sob o comando da Philips brasileira, o movimento em vendas supera US$ 3 bilhões. A divisão de iluminação contribui com 10% do faturamento anual do grupo Royal Philips Electronics da Holanda. Os bens de consumo respondem por 40% da receita, os componentes para indústria de informática e telecomunicações por 25% e os eletrodomésticos por outros 10%. O restante fica por conta das centrais digitais de PABX, mini-antenas e decodificadores, além de equipamentos médico-hospitalares, de teste e medição.
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04/02/2026 OSASCO E VIZINHANÇA GOLEIAM GRANDE ABC