A Coop está adotando sistema compartilhado de expansão para multiplicar lojas sem incorrer no endividamento financeiro que normalmente está associado a surtos de hipertrofia estrutural. Maior cooperativa de consumo da América Latina e 10ª colocada no ranking nacional da Abras (Associação Brasileira dos Supermercados), a Coop estabeleceu parceria estratégica com a MZM Construtora e com investidores imobiliários a fim de ganhar musculatura que lhe permita resistir e até crescer em meio ao assédio de grandes players como Carrefour, Wal-Mart e Pão de Açúcar. A estratégia é simples: a Coop informa a MZM sobre a região onde pretende implantar novas lojas, a construtora prospecta a área ideal e busca investidores interessados em custear a construção e faturar com a locação do imóvel para a rede varejista. Quatro das últimas lojas Coop foram criadas com sistema de aliança tríplice. Mais duas serão inauguradas até abril de 2002 em parceria com MZM e investidores imobiliários: uma no Bairro Assunção, em São Bernardo, e outra no Centro de Diadema. Os terrenos já foram adquiridos e as obras começam neste mês. "Será nossa primeira unidade em Diadema" -- destaca o presidente Antonio José Monte.
A principal vantagem do sistema está na aceleração da velocidade de abertura de novos pontos comerciais. Das 17 lojas espalhadas pelo Grande ABC e Interior paulista desde a fundação da então Cooperhodia em Santo André, há 47 anos, seis foram abertas nos últimos 18 meses com suporte de investidores independentes. É fácil compreender o por quê. No passado, a Coop precisava acumular um caminhão de recursos financeiros antes de inaugurar uma unidade. Afinal, era necessário desembolsar muito dinheiro com aquisição de terreno e construção. Com as parcerias é possível abrir nova loja por custo bem mais reduzido, referente apenas às instalações e ao capital de giro. A terceirização dos investimentos com imóveis e construção civil é um tremendo atalho expansionista.
"Em vez de pagar na frente para ter o retorno depois, começamos a faturar sem desembolso prévio" -- explica Antonio Monte. O atalho permite, inclusive, conjugar crescimento sem endividamento. "O endividamento da Coop é zero" -- enfatiza. Monte explica que o saldo das aplicações financeiras, dos estoques e dos créditos com os consumidores/cooperados -- o chamado capital circulante líquido -- atinge R$ 50 milhões.
A possibilidade de apurar o foco na atividade-fim é outra vantagem embutida no modelo de parceria imobiliária. Sem imobilizar recursos financeiros em terrenos e edificações, a Coop reserva mais munição para investir nas áreas diretamente relacionadas à performance do negócio, como tecnologia de atendimento, ampliação do mix de produtos e capital de giro. "Dedicamos toda energia ao core-business da qualidade do atendimento aos consumidores" -- explica Antonio Monte.
Sensibilidade -- A lógica da especialização também vale para a MZM e para os investidores imobiliários. "O que fazemos é buscar parceria com sócios capitalistas para dar vazão à nossa verdadeira vocação, que é construir" -- explica Idivaldo da Cunha, diretor comercial e um dos cinco sócios da empresa que contabiliza 192 mil metros quadrados construídos e entregues em cinco anos de atividades como construtora. A MZM foi criada em 1991, mas nos cinco anos anteriores se dedicava exclusivamente a reformas.
Na contabilidade de 192 mil metros quadrados construídos estão registrados empreendimentos comerciais e residenciais como o Shopping Lar ABC, o Residencial Parc de France, com 456 apartamentos em seis torres, o Residencial Nova Petrópolis, que totaliza 296 apartamentos, e o Tribunal da Justiça Federal de Santo André, além de 23 agências da Caixa Econômica Federal na Região Metropolitana de São Paulo. Idivaldo da Cunha revela que outros 162 mil metros quadrados serão entregues pela MZM nos próximos 36 meses. O número diz respeito a empreendimentos em construção, como o Residencial Morada das Artes, em Rudge Ramos, e o Centro Empresarial Pereira Barreto, próximo ao Shopping Lar ABC. "Com base em negócios já fechados, vamos quase duplicar o total construído até hoje nos próximos três anos" -- comenta.
Muito em comum -- Assim como a Coop, que figura no pelotão de elite dos maiores supermercadistas brasileiros, a MZM é outro prodígio regional impulsionado pela superação das expectativas dos consumidores através da quebra de paradigmas obsoletos crescidos à sombra do conservadorismo setorial. Por compartilharem características tão raras é que as duas corporações se dão muito bem. Para citar um entre vários exemplos de sensibilidade humana aplicada aos negócios, a MZM batizou a quadra poliesportiva de um de seus empreendimentos residenciais com o nome de parente falecido do comprador do primeiro apartamento.
Em outra ocasião, durante festa de entrega das chaves de 240 apartamentos do condomínio Portal dos Clássicos, em fevereiro de 2000, a construtora surpreendeu os proprietários ao fornecer equipamentos que não constavam do contrato e que normalmente são atribuição do condomínio: dois salões de jogos equipados com mesas de snooker, carteado, jogos de tabuleiro, tênis de mesa e pebolim, além de sala de ginástica e mobiliário completo de piscina, incluindo guarda-sóis, mesas, cadeiras e espreguiçadeiras. Os proprietários também encontraram as saunas equipadas com móveis para repouso e a quadra poliesportiva iluminada e com redes de proteção.
O Shopping Lar ABC foi um dos primeiros empreendimentos de peso lançados pela construtora e é provavelmente o que melhor simboliza a aptidão para ousar, inovar e romper paradigmas mercadológicos. Instalado há quatro anos na Avenida Pereira Barreto, a meio caminho entre Santo André e São Bernardo, o Shopping Lar foi o primeiro centro de compras temático de móveis e decorações no Grande ABC. O empreendimento foi inspirado no modelo adotado pelos paulistanos D&D e Lar Center e evoluiu nos últimos anos: além de 35 lojas de móveis e decorações, agregou filial do Peg & Faça, restaurante, duas cafeterias, banca de jornais e uma unidade da Coop. "O shopping virou ponto de encontro, além de centro de compras" -- sintetiza o diretor Idivaldo da Cunha.
Além de construtora, a MZM é administradora do Shopping Lar ABC. Trocando em miúdos: é dona do imóvel e tem retorno do capital investido por meio de cobrança dos aluguéis. A sustentabilidade do Shopping Lar ABC não se deve apenas às facilidades de consumo inerentes à centralização de um segmento anteriormente pulverizado pela região. O empreendimento garantiu longevidade com cirurgias posteriores à inauguração, como a ampliação do estacionamento e a chegada da Coop. A simplicidade das instalações, que redunda em custos mais baixos, é outro vértice da sustentabilidade do empreendimento.
Antonio Monte comenta que o relacionamento entre Coop e MZM é tão harmonioso que muitas vezes dispensa assinatura antecipada de documentos para efetivação de negócios que envolvem recursos financeiros vultosos. "A confiança do compromisso assumido já é o bastante. Nos entendemos muito bem" -- descreve, em tom confessional, o executivo da Coop.
A segurança mútua entre a cooperativa e a construtora é estendida aos investidores imobiliários por meio de adoção de sistema conhecido como aluguel mesclado -- na prática, uma remuneração com base nos resultados. A Coop garante pagamento mínimo, independente da performance da loja, mas a remuneração do investidor aumenta na medida em que as vendas ultrapassam a meta pré-estipulada. Antonio Monte revela que em 18 meses de parceria imobiliária, a Coop sempre pagou pelo sistema variável porque as vendas nunca ficaram abaixo do patamar básico. "Procuramos ser um pouco pessimistas ao definir a meta de vendas que norteia o aluguel mínimo. Assim, são grandes as possibilidades de superarmos as expectativas dos parceiros investidores" -- explica.
O contrato de locação do imóvel nunca é assinado por prazo inferior a cinco anos, mas a interdependência é a maior garantia de bons negócios para as três partes envolvidas. À MZM interessa construir com racionalidade absoluta para que o valor do aluguel, que também depende do custo da obra, seja o mais leve possível. A Coop quer que o investidor imobiliário obtenha bons retornos, pois assim pavimenta o caminho para novas parcerias. E quanto mais a Coop vender, maior será o retorno do sócio imobiliário. "O interessante nessa história toda é que o sucesso de uma depende do sucesso das demais" -- enfatiza Antonio Monte. "Todos ganham juntos" -- destaca Idivaldo da Cunha.
A primeira loja da parceria entre Coop, MZM e investidores independentes foi a de São José dos Campos, em outubro de 2000. Em abril do mesmo ano, entretanto, a Coop havia aberto o primeiro supermercado em imóvel terceirizado em parceria com a Henco Construções, em Mauá. Desde então, outros três supermercados foram inaugurados com respaldo da MZM Construtora: um em dezembro de 2000 no Shopping Lar ABC, outro no Centro de São Bernardo, em abril de 2001, e o caçula em Rudge Ramos, no mês passado. As duas últimas foram financiadas por investidores imobiliários articulados pela construtora de Santo André, assim como a unidade de São José dos Campos.
A outra loja que completa o total de seis unidades abertas nos últimos 18 meses, em Tatuí, foi adquirida em circunstância especial porque já existia. "Em tempo recorde implementamos mudanças que inseriram a loja de Tatuí na padronização visual e operacional da rede" -- comenta Antonio Monte. "Ampliamos o espaço de atendimento em 600 metros quadrados para reforçar a área de eletroeletrônicos, azulejamos 1,5 mil metros quadrados de paredes, abrimos drogaria e modificamos todo o sistema de informática, além de substituir o antigo nome Ita Serv Supermercados. Tudo em apenas 12 dias, graças ao apoio dos funcionários" -- explica Monte. Fiel à tendência moderna de não imobilizar recursos em edificações, a Coop adquiriu somente o ponto comercial em Tatuí, não o imóvel, e fez seu batismo na região de Sorocaba.
Além da loja em Tatuí, a rede conta com duas em São José dos Campos e 14 no Grande ABC, das quais oito em Santo André, três em São Bernardo, uma em São Caetano, uma em Ribeirão Pires e uma em Mauá. Com a inauguração mais recente em Rudge Ramos, a Coop soma 320 check-outs, 47,331 mil metros quadrados de área de atendimento em 119,109 mil metros quadrados de área construída e 3.535 vagas de estacionamento. As duas lojas que serão abertas até abril de 2002 em Diadema e São Bernardo vão gerar 300 empregos diretos e acrescentarão 5,5 mil metros quadrados de área de atendimento. Antonio Monte revela que a cooperativa espera abrir pelo menos outras três unidades até o final de 2002. Sempre com apoio da MZM e investidores do setor imobiliário. "Estamos analisando alguns mercados promissores" -- limita-se a dizer o executivo.
Capilaridade -- A Coop turbinou a velocidade de multiplicação de lojas em sinergia com construtoras e investidores imobiliários porque capilaridade comercial é essencial em uma terra de gigantes onde até o pecado menor da timidez estrutural é severamente punido com desaparecimento do mapa de consumo. O segmento varejista atravessa processo de concentração sem precedentes na história brasileira, no qual grupo cada vez mais restrito de marcas responde por fatias cada vez mais espessas. Para não sucumbir em meio ao canibalismo observado sem interferências dos governantes públicos, é fundamental dispor de quantidade razoável de lojas para manter-se competitivo no poder de negociação junto aos fornecedores, na viabilidade de investimentos em marketing e na visibilidade aos olhos dos consumidores. Afinal, o cerco se aperta cada vez mais em torno de lojas independentes e de redes de pequeno porte porque as gigantes também participam desse nicho com bandeiras de lojas mais compactas, as chamadas lojas de bairro.
A concentração é patente. De acordo com relatório da Abras (Associação Brasileira dos Supermercados), as cinco maiores organizações do setor foram responsáveis por 40,8% do faturamento do segmento em 2001. A soma das receitas de Companhia Brasileira de Distribuição (dona das bandeiras Extra, Pão de Açúcar, Barateiro e Eletro), Carrefour, Bompreço, Sonae e Casas Sendas atingiu R$ 27,6 bilhões no ano passado. Se se levar em conta o faturamento das 10 maiores do setor, acrescentando, por ordem crescente, Wal-Mart Brasil, Jerônimo Martins, Cia Zaffari, G. Barbosa & Cia e Coop, a participação sobe para 46,8%, com faturamento de R$ 31,6 bilhões. A Coop faturou R$ 543 milhões desse total. Se a lista contemplar as 20 maiores, chega-se a mais da metade do mercado brasileiro, com 52% de participação, com ampla concentração nas regiões metropolitanas.
A performance da Companhia Brasileira de Distribuição também é sintomática do afunilamento ameaçador no horizonte dos pequenos negócios. A organização comandada por Abílio Diniz, e que tem como sócio minoritário o francês Casino, superou o Carrefour em faturamento bruto pela primeira vez com um apetite pantagruélico para aquisição de concorrentes. A CBD atingiu faturamento de R$ 9,550 bilhões, pouco mais de R$ 30 milhões acima do arquirrival francês Carrefour, impulsionada pela incorporação de quase 70 lojas de redes como as paulistas Cibus, Ita e Gepires, as cearenses Casa Bezerra, São Luiz e Boa Esperança, além da paranaense Parati. O Carrefour, por sua vez, avança com o formato Champion de supermercados de vizinhança para explorar lacunas que os hipermercados não preenchem e que ainda -- não se sabe até quando -- são fortemente atendidas por lojas de pequeno porte. Em suma, é nesse terreno de gente grande que a cooperativa fundada em 1954 para atender aos trabalhadores do Grupo Rhodia tem conseguido acrescentar novos pontos comerciais e incrementar receitas: o faturamento bruto subiu de R$ 467,3 milhões em 1997 para R$ 486,6 milhões em 1998, chegou a R$ 490 milhões em 1999, R$ 543 milhões em 2000 e deve atingir R$ 640 milhões neste ano.
Impossibilitada de concorrer em nível nacional com gigantes com faturamento até 20 vezes maior, a Coop adota estratégia de consolidar-se na região que conhece melhor do que ninguém. Mas não se deve confundir abrangência regional com limitação territorial. A proximidade física dilui gastos com treinamento, propaganda e transportes, mas os executivos da maior cooperativa de consumo da América Latina não gerenciam com olhos voltados exclusivamente na planilha de custos. A ponta dos benefícios -- das oportunidades -- é ainda mais importante. Prova disso é que a cooperativa sediada em Santo André tratou de fincar duas unidades em São José dos Campos e uma na órbita de Sorocaba, cidades-sedes de algumas das regiões do Estado que mais crescem a bordo da descentralização industrial que colocou o Interior paulista à frente da Região Metropolitana em geração de riquezas.
"Nossa abrangência potencial está num raio de 200 quilômetros de Santo André, espaço virtual responsável por parcela significativa do consumo estadual e, por conseguinte, nacional" -- explica Antonio Monte. Ao cercar o mercado de origem e buscar alternativas emergentes em raio geográfico compatível, a Coop atinge produtividade de causar inveja aos bichos-papões do setor: é a primeira colocada em faturamento por check-out, a segunda em faturamento por metro quadrado e a quinta em faturamento por funcionário, de acordo com o ranking da Abras.
Nada a desejar -- A multiplicação de pontos-de-venda é apenas um dos pilares que sustentam a rede de 3.258 funcionários, considerando o efetivo das 17 lojas e dos centros administrativo e de distribuição. A Coop consegue crescer e apresentar indicadores admiráveis no cenário hostil do varejo brasileiro porque não deixa nada a desejar aos grandalhões multinacionais em tecnologia de atendimento, padronização visual, qualidade das instalações, adequação do mix de produtos e outros recursos com os quais consumidores mais exigentes já se acostumaram, mas que são inacessíveis ou simplesmente negligenciados por comerciantes de pequeno porte lançados à margem da globalização.
É difícil encontrar serviços ou facilidades implantadas pelos grandes concorrentes que a Coop ainda não tenha adotado. "Chegamos até mesmo a sair na frente em alguns casos" -- afirma Antonio Monte. Ele lembra que a Coop foi a primeira rede varejista do Grande ABC a implantar sistema informatizado de leitura ótica de produtos por código de barras, ainda na gestão do então presidente Nestor Pereira, em 1995. A adoção do sistema para as então 10 lojas consumiu US$ 2,5 milhões. E os investimentos tiveram continuidade. Os 320 check-outs dos 17 supermercados estão integralmente informatizados.
Nestor Pereira deu o primeiro passo para a modernização da cooperativa com adoção de tecnologia que reduz o tempo de espera dos consumidores nas filas e poupa funcionários de esforços repetitivos com digitação de preços dos produtos. A adequação definitiva da Coop aos padrões de competitividade internacional é obra de Antonio José Monte, eleito três vezes Executivo do Ano no Prêmio Desempenho de LivreMercado.
Além de liderar abertura de sete novas lojas desde que assumiu o comando, em abril de 1996, Antonio Monte conduziu remodelações e ampliações que revitalizaram nove das 10 unidades então existentes, num trabalho sem precedentes de padronização de layout e instalações. A loja da Rua Joaquim Nabuco, Centro de São Bernardo, é exemplar das transformações das demais. O faturamento aumentou 80% desde 1998 graças a aumento de área de atendimento e de vagas no estacionamento -- de 164 para 311 -- possibilitados pela aquisição de imóveis vizinhos. A loja da Avenida Industrial, no Bairro Campestre, em Santo André, também teve vendas potencializadas com aumento da área de atendimento de 2,9 mil para quatro mil metros quadrados e separação dos estoques da área de circulação de consumidores.
Também é obra de Antônio Monte a modernização do nome e da identidade visual da rede em 1997. A antiga nomenclatura Cooperhodia foi aposentada para adoção da atual, mais simples, direta e com mais força propagandística, segundo os profissionais da agência Octopus, que conduziram a transição. Além de simplificar o nome, os publicitários substituíram a imagem das tradicionais arvorezinhas, símbolos do cooperativismo, por elos nas cores vermelha e azul, que transmitem a mesma idéia de forma mais dinâmica e inovadora.
Os bastidores que definiram a necessidade de renovação da logomarca mostram que absolutamente todos os detalhes mercadológicos são levados em conta quando a longevidade do negócio está em jogo. Monte comenta que era preciso adotar marca com apelo universal para ampliar o espectro de consumidores, já que a anterior tendia a restringir o leque de clientes por estar vinculada à empresa que deu origem à cooperativa. "Muita gente achava que era preciso ser funcionário da Rhodia para ter acesso à rede" -- lembra o presidente. Já se vão 25 anos desde que a maior cooperativa de consumo da América Latina deixou de ser exclusividade dos trabalhadores e aposentados do Grupo Rhodia para abrir-se ao público em geral, em 1976. Basta credenciar-se com fornecimento de dados cadastrais para tornar-se cooperado.
Outra alteração fundamental à sustentabilidade da rede se deu com a ampliação do mix. A Coop incrementou em quase 80% a diversidade de ofertas e passou a trabalhar com 18 mil produtos. Eram 10,5 mil há cinco anos. O setor mais beneficiado pela explosão de novidades foi o de alimentos perecíveis, especialmente a área de congelados, que teve participação espacial nas lojas ampliada de 12% para 38%. Motivo: o ingresso das mulheres no mercado de trabalho sinalizou a necessidade de ampliar a oferta de opções mais práticas na cozinha.
O desenvolvimento de produtos de marca própria a partir de 1997 -- que também contribuiu para a explosão da quantidade de itens nas gôndolas -- é outra ação que denota a face contemporânea. Os mais de 200 itens da marca Coop Plus respondem por 5,2% do faturamento, índice considerado excelente levando-se em conta que a média do varejo nacional é de 1,2%. Tudo indica que a meta de 6% para 2005, estipulada há cinco anos, será facilmente atingida.
Antonio Monte explica que a importância dos produtos de marca própria está relacionada a vantagens de curto e longo prazo. A de curto prazo diz respeito ao aumento da rentabilidade. "É possível vender produtos de boa qualidade por preços mais competitivos e com margem de lucro mais alta, já que artigos de marca própria não embutem custos de propaganda e marketing e são produzidos em regime de parceria com fornecedores, o que obviamente tem efeito na redução de custos de produção" -- explica o executivo. A vantagem de longo prazo reflete o fortalecimento da marca. Quanto mais satisfeitos com produtos Coop Plus, mas fiéis à rede os consumidores se tornam.
O resultado de todas as inovações implementadas nos últimos anos também se reflete na ampliação do universo de cooperados, como são chamados os consumidores credenciados: a carteira saltou de 535 mil em 1996 para mais de 850 mil, um crescimento de 60%. Todos os passos estratégicos da Coop, da adoção de atendimento informatizado e produtos de marca própria à ampliação de ofertas em congelados, são definidos com base no modus-operandi dos principais concorrentes internacionais. Antonio Monte e outros executivos viajam sempre que podem à Europa para conectar a cooperativa de Santo André às principais tendências do setor. "O mercado onde atuamos é fortemente influenciado pelos europeus. Precisamos captar os mesmos sinais, estar na mesma sintonia que eles, se quisermos continuar a participar do jogo. Não é possível deixar de fazer comparações" -- afirma o executivo. Ele lembra que marcas próprias são responsáveis por 52% das vendas dos supermercados na Suíça, 37% na Bélgica e na Grã-Bretanha, 22% na Espanha, 16% em Portugal e 9% na Itália.
A criação de drogarias próprias no interior das lojas talvez corresponda à única atitude estratégica não respaldada em bons exemplos internacionais. Pelo contrário, a decisão de vender medicamentos em drogarias montadas nas unidades Coop responde à necessidade bem brasileira de facilitar a vida de aposentados com poucos recursos financeiros para cuidar da saúde. São 5,2 mil medicamentos vendidos por preços em média 20% mais baixos que a concorrência. "A drogaria representa atividade social muito forte" -- sublinha Monte. "Fazemos o possível para tornar os medicamentos mais acessíveis a quem mais precisa e menos dinheiro tem" -- diz. Quinze das 17 lojas Coop contam com drogarias. Duas só não têm porque estão temporariamente impossibilitadas devido à proximidade com farmácias independentes, fato combatido por Monte, que entende nisso um obstáculo à livre iniciativa.
Time entrosado -- Identificar os alicerces que sustentam o desempenho comercial expresso no atendimento a 50 mil consumidores por dia sem se debruçar sobre a política de recursos humanos tem o mesmo efeito prático de estudar o islamismo sem conhecer o Alcorão, tamanha é a importância atribuída aos mais de três mil funcionários. A Coop paga os salários mais altos no Grande ABC, oferece plano de benefícios que inclui até plano de assistência odontológica e contabiliza turn-over (rotatividade de pessoal) de apenas 5,7% ao ano. Os empregados acumularão 105 mil horas de treinamento neste 2001, contra 103 mil em 2000, 100 mil em 1999, 98 mil em 1998 e 84 mil em 1997.
Mais expressiva do que a quantidade, porém, é a qualidade do conteúdo transmitido pelos profissionais do RH e consultores contratados. Cerca de 70% das horas de treinamento referem-se a temas comportamentais, apenas subsidiariamente relacionados à empresa. A filosofia vigente é a de que seres humanos satisfeitos, equilibrados e devidamente orientados naturalmente produzem mais e melhor. "Os funcionários da Coop são especiais. Estamos nivelados com a concorrência em vários aspectos, mas duvido que nas outras empresas exista time tão entrosado como o que temos aqui" -- desafia Antonio José Monte, um dos raros executivos de alto escalão que conseguem conciliar generosidade e resultados.
Exemplo de generosidade? Quando a Coop se comprometeu a fornecer café da manhã aos funcionários, depois de negociar com o sindicato, Monte não pensou duas vezes antes de estender a novidade aos terceirizados de setores como limpeza, que não estavam entre os beneficiados. "Será que a faxineira toma café da manhã em casa? Será que ela não precisa mais do que eu e os demais? Não seria justo que uns tivessem direito e outros não" -- explica. "E não há quantidade determinada não, hein. As pessoas comem e bebem à vontade, quanto quiserem" -- esclarece. Isso é Antonio José Monte, não por acaso recordista de premiações individuais do Prêmio Desempenho. É comum vê-lo passeando pelas lojas para cumprimentar e conversar com funcionários até mesmo nos sábados em que não viaja com a esposa para a chácara particular em Itatiba.
Total de 1894 matérias | Página 1
21/11/2024 QUARTO PIB DA METRÓPOLE?