Que empresa teria a ousadia de acrescentar aos custos com a folha de pagamentos benefícios semelhantes aos das decantadas montadoras de veículos da região? É possível uma organização com sede no Grande ABC que, sem sofrer pressões sindicais e mesmo comprimida pela concorrência de grandes organizações nacionais e internacionais, resolva estender aos contracheques dos funcionários vantagens adicionais das grandes corporações industriais? A Coop-Cooperhodia, maior cooperativa de consumo popular da América Latina, é a resposta para essa dupla indagação. Nem a estreitíssima margem de lucro (no caso, de reinvestimentos) de 1,5% a 2% inibe a atuação social da empresa, que direciona 1,5% do total de 7% dos custos da mão-de-obra a benefícios voluntários.
Quem explica o conjunto de atratividade que mantém o quadro de 2.700 funcionários permanentemente lubrificado em motivação e receptividade ao metódico ciclo de treinamento é o presidente Antonio José Monte. A política de recursos humanos é um dos carros-chefes da Coop e sobre a qual repousa grande parcela da estratégia de desenvolvimento da companhia, que encerrou a temporada de 1998 com faturamento bruto de R$ 490 milhões, um crescimento de 6,5% em relação aos números do ano passado -- R$ 460 milhões -- e, apesar de concorrência crescente, dentro da média de evolução do setor supermercadista.
A assistência médica oferecida pela Coop é um dos pontos de valorização da mão-de-obra. "O que oferecemos tem o sentido de suprir a insuficiência e a precariedade do sistema de saúde estatal e também os altos custos da medicina particular" -- afirma Antonio Monte. A Coop mantém convênios com entidades prestadoras de serviços médicos e não repassa qualquer ônus financeiro aos funcionários. No Grande ABC a parceria, que também beneficia os dependentes, foi estabelecida com o Grupo Samcil. As 10 unidades da região empregam a quase totalidade dos funcionários. A loja do Vale do Paraíba, em São José dos Campos, conta com o atendimento da Policlin. Ao todo, são 6,2 mil pessoas potencialmente beneficiadas.
A Coop também mantém em suas dependências três médicos que se dedicam ao atendimento de funcionários afastados pelo INSS em casos de acidente de trabalho e de exames periódicos. Soma-se ao ambulatório médico a assistência odontológica conveniada com a Prevident. Para os colaboradores, a assistência odontológica básica é gratuita. Os dependentes gozam de custos minimizados. Serviços de prótese e correlatos podem ser financiados em regime especial pela cooperativa de crédito, como é chamada a Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo, razão social à parte da Coop, como determina a legislação, mas administrada pelos próprios colaboradores da empresa-mãe. Os colaboradores podem candidatar-se a empréstimos financiados em até 24 meses, com TR (Taxa Referencial) acrescida de 1% ao mês sobre o saldo devedor. Um financiamento de fazer inveja aos escorchantes juros de mercado e muito mais interessante que sistemas análogos de outras cooperativas de crédito. Enfim, um tratamento de pai para filho.
Seguro de vida -- O caudal de benefícios não se esgota aí. Também se junta aos salários o ganho indireto do seguro de vida em grupo, facultativo aos funcionários para garantir o que Antonio Monte identifica como segurança não só individual, mas dos familiares. A modalidade de benefício também tapa o buraco do vácuo estatal, cujas aposentadorias e pensões reservadas ao setor privado oferecem valores que se confundem com distribuição de miséria. O regime patrocinado pela Coop, em parceria com outra empresa que lhe dá sustentação legal e estratégica, a Coop Corretora de Seguros, tem adesão de 90% do quadro de funcionários.
É preciso ser muito descuidado para perder a mamata em forma de proteção pós-vida. A contribuição dos funcionários, em realidade, é uma forma de valorizar a apólice da qual os dependentes irão usufruir em caso de infortúnio. O desconto em folha de pagamento é escalonado, de acordo com os vencimentos dos funcionários, mas não chega a R$ 3 por mês para benefício que alcança R$ 120 mil, em 24 parcelas de R$ 5 mil. "Os casos de morte de beneficiários tiveram impacto financeiro minimizado para os familiares" -- conta Monte.
Também a alimentação é altamente subsidiada. A De Nadai cuida do estômago dos funcionários da Coop, que desembolsam um terço do valor da refeição -- perto de R$ 1. A complementação faz parte de acordo sindical: cada colaborador recebe lanche composto de café com leite e pão com manteiga nos horários de praxe. Nas áreas operacionais, a empresa também oferece uniforme profissional. Se tudo isso não bastasse, a Coop ainda concede optativamente aos funcionários imensa área verde e de lazer em forma da ADC Rhodia, cujos custos são igualmente subvencionados.
Esse arsenal de vantagens complementares aos funcionários, raridade entre supermercadistas, ajuda a explicar uma das preciosidades que Antonio José Monte mais enfatiza como explicação ao sucesso da Coop -- o atendimento praticamente familiar nos balcões e checkouts das lojas, nos setores administrativos e em todo lugar onde a logomarca da empresa delimita seu espaço de trabalho. "Por trás de cada funcionário da Coop vive uma filosofia de tratamento humanístico que transcende o aspecto meramente comercial" -- define Monte.
Em domicílio -- Um bom exemplo disso é a preocupação dos profissionais dos checkouts em conhecer eventual insatisfação do cliente por não ter encontrado entre os 18 mil itens espalhados pelas gôndolas um produto de sua preferência. Houve casos em que a Coop não só cuidou da reposição da mercadoria como tratou de providenciar a entrega em domicílio.
Ter recursos humanos preparados para o jogo da sedução do atendimento virou cultura na Coop. Tanto que convênio com a Fundação Bradesco está em operação desde 1993. Se aos novos contratados da Coop é indispensável o Ensino Fundamental completo para os cargos de abastecedores e balconistas e de Ensino Médio para as operadoras de caixa, o que fazer com funcionários mais antigos que não passaram por esses critérios de seleção? Aí é que entra a Fundação Bradesco. Foram implantados cursos supletivos com coordenação, critérios internos, livros, material didático, estrutura de salas de aula com TV, vídeo e fitas de vídeo sob responsabilidade da Coop. À Fundação Bradesco cabe a monitoração e a didática. Certificado reconhecido pelo Ministério da Educação completa o ciclo de aprendizagem que incorpora novos avanços individuais e coletivos no conjunto dos funcionários.
A política de recursos humanos é constante e saudável toma-lá-dá-cá de eficiência e ganhos mútuos entre empresa e trabalhadores. Os cursos de treinamento são desenvolvidos internamente sob o comando de profissionais de RH. O Curso de Atendimento ao Público é um dos mais disputados, subdividido em quatro módulos. O primeiro módulo é destinado aos cargos operacionais das unidades de venda, especificamente às operadoras de caixa, abastecedores, estoquistas, balconistas, atendentes e empacotadores, entre outros. "Nesse módulo analisamos o valor e o significado do trabalho na vida, a figura do associado, os tipos de associados e o tratamento a ser dispensado a eles" -- resume Monte algo que pode ser definido de outra forma: só terá condições de seduzir o cliente quem conhecer o significado histórico da cooperativa e aparelhar-se tecnicamente para tal.
O segundo módulo também é destinado a cargos operacionais, mas a pauta de conhecimentos é outra. São analisados aspectos como valorização da vida, objetivos, relação entre o bem e o mal, mudanças favoráveis no comportamento individual e a força desse comportamento, segundo define o manual do bom funcionário. Já o módulo três avalia a qualidade dos serviços aos cooperados e os fatores que criam uma imagem positiva desse serviço. Por fim, o módulo quatro aborda o conhecimento da inteligência emocional e o atendimento com qualidade. Diferencia-se atendimento de tratamento.
Também gerentes titulares, gerentes adjuntos, encarregados, líderes e outros ocupantes de cargos de chefia participam do processo de treinamento que se reflete cada vez mais nos indicadores de vendas. Eles frequentam módulos em que são tratadas teorias como a arte da liderança, a função de líder, a conduta e a disciplina, a tomada de decisões, a abordagem de várias teorias administrativas e gerenciais, entre outros assuntos.
Informatização -- Microcomputadores também fazem parte do rejuvenescimento funcional dos recursos humanos da Coop. Distanciar-se do mundo de Bill Gates seria o primeiro passo para enquadrar-se no estereótipo de cooperativismo, notadamente de representantes mais conservadores, de que prevalece a improvisão, o desdém à modernidade. A companhia tem aumentado o número de microcomputadores em diversas áreas. Já são 64 micros disponíveis. Para operá-los é preciso preparação dos funcionários. O primeiro curso, implantado em 1996, contou com a participação de 24 colaboradores. No ano seguinte atingiu 62, totalizando 5.312 horas. No ano passado foi a vez da reciclagem dos profissionais, num total de 800 horas.
O reforço da cultura do uso de computadores foi executado com a introdução de planos de financiamentos a um grande número de colaboradores, os quais puderam adquirir equipamento para uso próprio em casa, com financiamento da Coop em até nove parcelas, sem juros. Quase 100 funcionários já participam do projeto de massificação.
Também cursos de especialização constam da grade de preparação dos recursos humanos da Coop. Escrituração fiscal, contabilidade, matemática financeira, atendimento ao consumidor, higiene e manipulação de alimentos, entre outros, são programados dentro da cooperativa ou externamente, sempre com especialistas no assunto. O volume crescente de frequentadores dos cursos da Coop pode ser dimensionado por números comparativos. Em 1997 houve frequência de 3.573 (mais de um funcionário por curso) num total de 84.541 horas de preparação, contra 5,2 mil participantes (quase dois funcionários por curso) e um total de 100 mil horas de treinamento em 1998.
Mais segurança -- Corporação melhor adestrada técnica e intelectualmente não deve ser traduzida como custo porque complementa série de benefícios sociais sonegados por um Estado que todos sabem pouco efetivo. Uma prova de que vale a pena investir está nos índices de segurança no trabalho da Coop, também entre os indicadores de qualidade da empresa. "A saúde e a segurança estão diretamente ligadas à elevação do nível de conscientização e de preparo de todos os colaboradores" -- resume Monte. O princípio de que a Coop deve adaptar condições de trabalho às características biopsicossociais dos colaboradores virou dogma. Por isso, desde 1996, a cooperativa coleciona resultados.
A Taxa de Frequência nos Acidentes do Trabalho, obtida por meio da equação em que acidentes com afastamento se multiplicam por milhão de horas/homem, desabou de 27 casos mensais em 1995 para 12 em fins de 1996, dois ao final de 1997 e igual número em 1998. Já na Taxa de Gravidade, resultado da equação dias perdidos mais dias debitados multiplicados por milhão de horas/homem, a melhora também é evidente: em 1995 a taxa situou-se em 270, contra 120 em dezembro de 1996, 12 em fins de 1997 e 10 em dezembro de 1998.
Investimentos em recursos humanos, quer em forma de benefícios extra-salários quer com treinamento, têm a compensação nos indicadores de eficiência. E bons resultados merecem distribuição. Por isso a Coop é pioneira no segmento de supermercados na implementação de plano de participação nos resultados, que se fixa em pontuações obtidas de acordo com os resultados em cinco itens: absenteísmo, redução de horas extras, Taxa de Gravidade de Acidentes, pesquisa de satisfação junto aos clientes e fator de vendas por produto e por loja. É dessa combinação que se estabelecem os valores que acabam por se constituir em 14º salário. O absenteísmo desabou de 18 mil horas/mês para apenas três mil horas nos últimos três anos. Queda semelhante se deu nas horas extras, no mesmo período, as quais deixaram o patamar de 16 mil para três mil.
Administrada centralmente, a Coop se subdivide em 14 unidades (11 lojas e três áreas de apoio) de negócios quando se trata de medir competências. Os gerentes de cada unidade têm autonomia para decisões, dentro de banda móvel de conceitos-base de operação. Isto quer dizer que domina na gestão da empresa a concepção do conjunto, mas com desafios permanentes por resultados individuais competitivos entre si. O que quer dizer que nem todas as unidades participam necessariamente da distribuição dos resultados. Tanto que em 1997 duas unidades foram excluídas da repartição dos resultados definida em conjunto de metas. Índices de absenteísmo e de acidentes comprometeram a performance.
Competitividade -- O entrelaçamento de políticas de benefícios sociais, cursos técnicos e produtividade resulta em reluzentes indicadores de competitividade da cooperativa, 13ª em faturamento no setor, segundo dados da Abras (Associação Brasileira de Supermercados). A Coop lidera por checkouts entre as 20 primeiras, está em terceiro por metro quadrado e em quinto por número de empregados, sempre sob o critério de vendas. Só no número de empregados não há obsessão pela liderança, garante Antonio José Monte.
A Coop não tem o figurino de resultados a qualquer custo. Sacrificar empregos para galgar posições estatísticas não combina com a política de recursos humanos. Fazer carreira na companhia é o reconhecimento da qualidade do ambiente de trabalho que se respira. Como as grandes corporações industriais, a Coop também premia colaboradores mais antigos. Além de férias adicionais a quem inicia grade de longevidade na cooperativa, são entregues dísticos de bronze, prata e ouro, respectivamente, para quem completa 10, 15 e 20 anos de atividades. Depois, a premiação ganha forma de pedra de brilhante para cada novo quinquênio. O índice de funcionários com pelo menos 10 anos de casa chega a 13% do contingente. O recordista é o gerente José Ricardo Antunes, que já passou 37 dos 52 anos de idade com a marca da cooperativa no peito.
Com essa série de estímulos motivacionais e técnicos aos funcionários, tem-se com maior clareza um dos focos da competitividade da Coop. A ordem da diretoria presidida por Antonio Monte é uma das máximas consagradas pelos papas de administração: é preciso encantar o cliente. Para isso, não se medem esforços nem criatividade. Shows musicais, tardes de autógrafo de artistas famosos, como Carla Perez e Luciano Zafir em 98, e palestras com profissionais de áreas multidisciplinares como nutricionistas e psicólogos, complementam o coquetel de atrações nas lojas e que se traduzem na construção de ambiente fraternal entre funcionários e consumidores.
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