Não resta dúvida de que o comunismo e o socialismo utópico foram para o ralo. A queda do Muro de Berlim, a desintegração da antiga União Soviética e a situação periclitante de Cuba, último reduto comunista do planeta, onde a prostituição nativa se consolida como promissora fonte de divisas à sombra do bloqueio de ingresso de capital internacional por vias oficiais, e de onde cidadãos arriscam-se a escapar a nado, são provas irrefutáveis da inviabilidade prática de teorias que, por mais bem intencionadas, cometeram o pecado grave de colocar a humanidade em um saco igualitário, ignorando a natureza difusa e competitiva do bicho homem. Mas antes de desferir o último golpe no ideário de Karl Marx com o punhal dos fatos contemporâneos, convém prestar atenção a um fenômeno recente que está transformando o meio produtivo em diversos pontos do Brasil: a autogestão.
A autogestão pode ser interpretada como espécie de terceira via aplicada aos meios de produção. Difere tanto do modelo exclusivamente privado defendido pelos liberais, no qual o poder decisório está subordinado ao interesse de uma minoria, quanto do extremo oposto modelo estatal dos socialistas, em que as ferramentas produtivas e o sucesso não têm proprietários nominais. Pertencem, pelo menos em tese, à coletividade.
A autogestão é modelo administrativo por meio do qual o controle e as decisões são exercidos pelos próprios trabalhadores. Eles definem, sempre em conjunto, metas de produção, salários, políticas de investimento e modernização, política de pessoal e mercado alvo, entre outras questões estratégicas para a sobrevivência empresarial. Qualquer semelhança com a revolução do proletariado da obra O Capital, de Karl Marx, na qual previa-se que os trabalhadores se desvencilhariam da condição de subordinados e assumiriam na marra os meios de produção, não é mera coincidência.
Diferentemente do sistema cooperativista puro largamente utilizado na Itália e em outros países de Primeiro Mundo, em que trabalhadores ociosos e esparsos são aglutinados em torno de novas empreitadas, na autogestão trabalhadores já colocados no mercado unem-se para assumir o comando de empresas em declínio e, assim, garantir a sobrevivência do negócio que lhes dá sustento. A diferença deve ser destacada, embora empresas autogestionárias sejam enquadradas como cooperativas. O cooperativismo europeu corresponde a um esforço coletivo, planejado, que cria postos de trabalho e renda suplementares, ao passo que a autogestão significa uma ação emergencial que, na melhor das hipóteses, mantém as condições de salário e renda que já existem.
"A autogestão representa modelo de produção possível em decorrência da realidade anterior da empresa. Sem a crise estrutural e cíclica do modelo capitalista, aliada à incapacidade administrativa empresarial, não existiriam empresas autogeridas. A autogestão existe para amenizar problemas sociais pela manutenção de milhares de empregos eliminados com a reestruturação industrial e recessão econômica. Também mostra a capacidade dos trabalhadores para administrar empresas com transparência, democracia e responsabilidade, usando como base a inteligência coletiva" -- afirma o economista Aparecido de Faria, diretor-técnico da Anteag (Associação Nacional dos Trabalhadores em Empresas de Autogestão), Organização Não-Governamental especializada em promover e coordenar a implantação de projetos de autogestão em todo o País. Com sede em São Paulo, a Anteag inaugurou recentemente escritório regional em Porto Alegre e se prepara para abrir outro em Vitória.
O embrião da associação começou a se formar em 1991, quando técnicos do Dieese (Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos), com apoio do Sindicato dos Trabalhadores Calçadistas de Franca, iniciaram trabalho pioneiro de autogestão na Calçados Makerly, que havia encerrado atividades e eliminado 482 empregos diretos. A associação foi criada oficialmente em fevereiro de 1994 com a realização do 1º Encontro Nacional dos Trabalhadores das Empresas de Autogestão, atualmente na sexta edição.
A importância social do fenômeno da autogestão é inquestionável. De acordo com a Anteag, existem mais de 50 organizações operando sob o sistema no País, responsáveis por 15 mil empregos diretos e 70 mil indiretos. Levantamento da Anteag mostra que as empresas de autogestão faturaram R$ 305 milhões em 1998, pagaram R$ 95,1 milhões em salários, R$ 96 milhões em benefícios e R$ 26,83 milhões em tributos. O levantamento indica ainda que 72,3% das empresas estão localizadas na região Sudeste e são responsáveis por 67,6% dos trabalhadores. A região Sul conta com 21,6% das empresas de autogestão e 21,3% dos trabalhadores. O Nordeste tem 6,1% das empresas, com 11,1% dos trabalhadores. O Grande ABC reúne a Conforja, fabricante de parafusos de Diadema, a Protoncoop, fundição do Sertãozinho, em Mauá, além da Skilcoplast, de Diadema, que não anda bem das pernas.
O levantamento da Anteag também revela que 39,1% das empresas pertencem ao segmento de metalurgia, 13,7% estão na área de confecções, 11,8% estão em serviços, 9,8% são do ramo têxtil e 5,9% estão no setor de artefatos de vidro, além de três segmentos empatarem com 3,9% das organizações: calçados e artefatos de couro, extração mineral e malharia e tinturaria. Os segmentos plástico, alimentício e de agribusiness também empatam com 2% cada. Além da Anteag, existe a Associação Brasileira de Autogestão, com seis projetos que representam cerca de mil empregos.
Desafio -- O grande desafio dos defensores do modelo autogestionário é imprimir administração racional e pragmática sem ferir ideais de coletivismo e solidariedade, as principais bandeiras dos trabalhadores das empresas de autogestão. Trata-se de um dilema e tanto, porque se torna urgente assumir decisões estratégicas para garantir a competitividade da organização. Essa postura pode ser traumática sob o ponto de vista humano e dos relacionamentos interpessoais.
"Em primeiro lugar, uma empresa autogestionária busca ser lucrativa enquanto negócio, pois os projetos produtivos têm de ser viáveis sob o ponto de vista econômico e financeiro, tal qual uma empresa capitalista convencional. A diferença é que são os trabalhadores que decidem coletivamente sobre a destinação dos recursos, seja no investimento direto para fortalecimento da empresa, seja no campo social com a distribuição de resultados" -- avalia Aparecido de Faria.
A própria Anteag admite que a situação é complicada. Tanto que o folder de apresentação da associação elenca várias dificuldades práticas. Casos da inabilidade em superar a cultura paternalista segundo a qual os trabalhadores esperam que o Estado, o patrão ou os sindicatos façam tudo por eles; a resistência em assumir responsabilidade e risco do negócio porque os trabalhadores tendem a pensar apenas nos benefícios; além de resistência em modernização tecnológica para tornar a empresa mais competitiva e em eliminar condições de trabalho insalubres e perigosas.
"A maior dificuldade que tivemos em dois anos de experiência com autogestão está no aspecto cultural. Além de trabalhar como antes, agora temos de pensar na empresa como um todo, nos preocupar com o mercado, com o dólar que sobe, o dólar que cai" -- comenta José Reitor Rizzardi, representante da Cooperjeans, antiga Staroup, sediada em Avaré, Interior de São Paulo. Rizzardi conta que a responsabilidade de cada um é cultivada por meio de sistema de remuneração diferente. "Não existe salário. Cada um recebe proporcionalmente ao que produziu após o faturamento e o pagamento das despesas. Felizmente, em apenas dois meses não conseguimos completar a estimativa de ganho, por conta da inadimplência, e distribuímos um pouco menos do que o normal" -- explica.
Sem casa na praia -- A falta de linhas de financiamento para a produção é outro calcanhar-de-Aquiles dos trabalhadores-patrões. Se captar crédito no mercado já é tarefa inglória para empresas convencionais, às de autogestão é ainda pior. As exigências para liberação de financiamento e as taxas de juros são mais duras. "Os trabalhadores não têm fazenda, automóveis nem casa na praia. Apenas a força de trabalho. Por isso são discriminados pelos bancos públicos e privados" -- afirma Aparecido de Faria.
Para superar a dificuldade de tomar empréstimo no mercado financeiro, a Anteag criou o BDA (Banco de Desenvolvimento da Autogestão), fundo de contribuições das empresas associadas sem qualquer ajuda governamental. O BDA foi lançado oficialmente em maio último com reserva inicial de R$ 100 mil, durante o 6º Encontro Nacional dos Trabalhadores nas Empresas de Autogestão. "O BDA pretende ser um pólo de sustentação por meio do crédito solidário e desburocratizado. Não fosse por nossas próprias mãos, não sairíamos desse buraco que é a falta de recursos à produção das empresas autogestionárias" -- desabafa José Roberto Sola, diretor da Anteag e presidente do BDA.
Ele lembra que a criação do banco de crédito se tornou urgente em função do estágio de estruturação e desenvolvimento a que chegaram as empresas do segmento. "Depois de ampla discussão com os trabalhadores, tomamos decisão que só não foi adotada há mais tempo porque sempre tentamos resolver por vias oficiais, conversamos com determinados bancos de fomento, mas nunca houve receptividade. A quantia inicial pode parecer pequena, mas significa muito porque é fruto de empresas que, até há pouco tempo, eram consideradas falidas e cujos trabalhadores eram tidos como imprestáveis" -- observa José Roberto Sola.
Bons exemplos -- A resistência dos trabalhadores em assumir a condição de patrões e a escassez de crédito são barreiras típicas de um modelo administrativo novo, parido de forma emergencial para amenizar o desemprego. Mas, como um filho não planejado pode superar eventual rejeição na infância e se tornar adulto exemplar, uma empresa autogestionária pode ganhar competitividade a ponto de tornar-se modelo. A Coopermambrini, fabricante de caçambas e carrocerias de caminhões, de Vespasiano, Minas Gerais, é exemplo de organização pródiga que deixou a beira do precipício nas mãos do antigo proprietário para dar a volta por cima sob controle dos trabalhadores.
A Coopermambrini foi líder de mercado durante cinco anos e chegou a deter 50% do segmento de carrocerias na América do Sul entre fins da década de 70 e início da de 80. O histórico de sucesso, entretanto, não impediu que a empresa ingressasse em espiral de complicações. Vander Lúcio, representante dos trabalhadores, lembra que de 1989 a 1997 a empresa não depositou sequer um centavo no Fundo de Garantia. Além disso, em 1996 a maioria dos trabalhadores acumulava três anos sem receber férias. Boa parte não conseguia receber o salário em dia. "Foi quando os trabalhadores procuraram o Sindicato dos Metalúrgicos para fazer algo que solucionasse o problema. Pelo Dieese de Minas Gerais chegamos até a Anteag" -- conta.
Vander Lúcio lembra que a primeira proposta para colocar a empresa nos eixos era de cogestão: os trabalhadores ficariam com 51% do capital, contra 49% dos antigos controladores. "Os donos deram risada, não aceitavam que pudéssemos ser sócios" -- recorda. A crise apertou mais, as greves se tornaram mais intensas, até que em 21 de agosto de 1997 os funcionários ficaram com 100% do controle da empresa. No acordo para comprar a fábrica, os trabalhadores se comprometeram a pagar aos antigos controladores a diferença entre o passivo trabalhista e os ativos da empresa, que resultou em R$ 300 mil.
Os problemas dos trabalhadores não terminaram com a tomada da administração. A marca Mambrini tinha boa aceitação no mercado, ajudava a deslanchar a venda dos produtos, mas estava chamuscada junto aos fornecedores por causa da inadimplência dos antigos controladores. "Os fornecedores ameaçavam chamar a polícia, pois diziam que éramos testas-de-ferro de pessoas que tinham dado o cano na praça" -- lembra Vander Lúcio. Só de impostos federais, os antigos controladores deviam mais de R$ 18 milhões. De INSS deviam R$ 12 milhões.
Os novos donos da Mambrini tiveram problemas também com clientes que haviam pago e não receberam as encomendas. "Firmamos um acordo segundo o qual os clientes comprariam as matérias-primas e nós entraríamos com a mão-de-obra sem custos. Um único trabalhador que tinha conta em banco pegou o talão de cheques, assinou todas as folhas e disse: usem da forma que acharem melhor. Assim, foi possível driblar as dificuldades iniciais de crédito, já que ninguém acreditava na gente" -- recorda Vander Lúcio. Ele afirma que no primeiro ano de Coopermambrini conseguiu-se avançar em uma série de vantagens inéditas para os trabalhadores, como convênio médico, cesta básica, seguro de vida e adoção de uniformes.
A falta de crédito oficial é velha conhecida dos trabalhadores-empresários da Coopermambrini. "Sempre tivemos enormes dificuldades com bancos. A taxa de juros para desconto de duplicatas é maior do que para outras empresas. Pagamos em média 6% do faturamento mensal de R$ 120 mil no primeiro ano de atividades para poder descontar duplicatas. Ou seja, pagamos R$ 86,4 mil no ano só de juros" -- afirma Vander Lúcio.
A Cooperminas, de Santa Catarina, é outro exemplo bem sucedido de autogestão. Depois de falir nas mãos dos antigos proprietários, a mina de carvão passou a ser administrada e operada pelo conjunto de 400 funcionários e atingiu faturamento anual de R$ 10 milhões. "A retirada dos trabalhadores gira em torno de R$ 3,3 milhões por ano e o maior salário não ultrapassa 4,5 vezes o menor salário" -- afirma Valério Luiz Preis, representante da Cooperminas. "Poderíamos crescer muito mais não fosse a restrição de crédito. Há poucos dias, precisamos comprar uma máquina de R$ 280 mil e quem financiou foi a própria empresa que vendeu o equipamento" -- diz.
Valério só não consegue aceitar a decisão judicial que condicionou a tomada do controle da Cooperminas pelos trabalhadores. "Tivemos de assumir a dívida feita pelos antigos proprietários e ainda hoje, todos os meses, temos de pagar royalties a eles. Isso é lei? Isso é justo? Essas coisas precisam ser discutidas. O ex-patrão ainda continua recebendo dinheiro fruto do nosso trabalho" -- questionou.
Um acidente há cerca de quatro anos ilustra bem o sentimento coletivo dos trabalhadores das empresas autogestionárias. "Um operário admitido havia pouco tempo pegou o caminhão em um determinado dia e, sem saber dirigir bem, bateu na estrutura de sustentação de uma chaminé causando grande prejuízo. Tínhamos duas saídas: excluí-lo do quadro de funcionários ou dar uma punição exemplar. Os trabalhadores refletiram, chegaram à direção e propuseram trabalhar de graça aos finais de semana para colocar a chaminé em pé e preservar o colega, porque o conheciam e sabiam que ele precisa trabalhar" -- conta Valério.
A experiência da Protoncoop, metalúrgica especializada em usinagem e fundição de autopeças de Mauá, também ilustra como a transição de empresa privada para autogestionária pode ser tumultuada e traumática. Fabricante de guias de válvulas e tambores de freios para o mercado de reposição, a Proton passou para as mãos dos trabalhadores em julho de 1996 após acordo verbal com os antigos controladores. "A empresa atravessava dificuldades financeiras e sequer tinha recursos para cobrir despesas rescisórias. Os proprietários optaram por abrir mão do controle e passamos a gerir o negócio" -- explica João Picoloto, gerente financeiro. Tudo correu bem até fevereiro de 1997, quando os donos formais entraram com pedido de falência para postergar pagamento de dívidas na praça. Após 55 dias de paralisação, as atividades foram retomadas mediante condições especiais impostas pela Justiça. "A administração passou a ser responsabilidade de um síndico nomeado pelo juiz" -- explica Picoloto. A indefinição sobre a situação da Proton se estendeu até junho de 1998, quando os trabalhadores se mobilizaram e transformaram a empresa em uma cooperativa. "Passamos por verdadeiro calvário burocrático" -- resume o representante.
Com produção média mensal de 150 toneladas de fundidos, a Protoncoop tem 70 empregados e utiliza apenas um dos quatro galpões que já abrigaram 700 funcionários em meados da década de 80. Os trabalhadores enfrentam o desafio de incrementar a fábrica -- fundada em 1949 -- em pleno epicentro da globalização.
Para o acadêmico Paul Singer, professor da Universidade de São Paulo e um dos maiores conhecedores do que se convencionou chamar de economia solidária, o cooperativismo e a autogestão são a tradução do comunismo clássico de Karl Marx aplicado aos meios de produção. "Observa-se que uma parte cada vez maior dos excluídos, no mundo todo, consegue se organizar de forma não-capitalista, diria anti-capitalista até" -- considera Paul Singer. Ele lembra que os princípios da economia solidária são o igualitarismo e a democracia, ao passo que as empresas tradicionais são regidas pela autocracia, ou seja, só os donos do capital têm autoridade e controle.
Outra grande diferença é que a finalidade das cooperativas e empresas de autogestão é gerar trabalho e renda, enquanto o objetivo das empresas capitalistas é gerar lucro. "São princípios opostos e que vão competir cada vez mais pela hegemonia política e econômica nos diferentes países" -- acredita.
Certo mesmo é que as empresas vencedoras do próximo milênio aliarão a praticidade e a racionalidade do pensamento liberal com a solidariedade e o senso humanístico que emolduram os conceitos marxistas. Se serão administradas de modo convencional ou por trabalhadores-patrões, segundo o modelo autogestionário, é fato de importância secundária.
Total de 1894 matérias | Página 1
21/11/2024 QUARTO PIB DA METRÓPOLE?